algemeen
nip
       

NIEUWSBRIEF ARBEIDS- & ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
Jaargang 12 - nr. 4 - september 2014


Meer menselijkheid in organisaties

Marjon Bohré
Menselijkheid in organisaties leidt tot creativiteit, leervermogen en ruimte voor verandering. Aspecten die belangrijk zijn voor het bereiken van resultaten. Dus kun je concluderen dat meer menselijkheid leidt tot betere resultaten.

Wat is menselijkheid eigenlijk? En hoe kun je dat in organisaties stimuleren? We herkennen allemaal wel de interne dialogen als: ‘Wie zit er op mijn idee te wachten?’ of ‘Is dit niet een domme vraag, zou ik dat eigenlijk niet moeten weten?’ Dit soort belemmerende gedachten of gevoelens van inadequaatheid leiden ertoe dat mensen minder laten zien van zichzelf dan ze eigenlijk in huis hebben. En daardoor de mogelijkheden verminderen om te leren en tot nieuwe creatieve oplossingen te komen. De kern van menselijkheid in organisaties is juist dat leden van zo’n organisatie zich kwetsbaar durven op te stellen. Dat wil niet zeggen dat deze interne dialogen bij hen niet meer voorkomen. Maar wél dat zij ondanks het ongemak van deze gevoelens de moed weten te vatten om uit te spreken wat hen bezighoudt.

Het lijkt simpel, maar makkelijk is het niet, om je ‘zelf’ te tonen ondanks gevoel van ongemak. Hoe kun je in een organisatie stimuleren dat mensen de moed hebben om zich kwetsbaar op te stellen? Drie elementen zijn hierbij van belang: vertrouwen, verbinding en geluk (Bohré, 2014). Het stimuleren van elk van deze elementen leidt tot betrokkenheid en biedt ruimte om emoties te tonen. Het zijn noodzakelijke voorwaarden voor de veilige omgeving die nodig is om kwetsbaarheid te laten zien. Maar ook begrippen die vaak algemeen en abstract blijven. Laten we hen eens nader bekijken en pogen deze concreet te maken.

Vertrouwen
Vertrouwen is als schone lucht. Als het er is, neem je het voor lief. Als het er niet is, merk je pas hoe belangrijk het is. Het ingewikkelde met vertrouwen is: als het er is, hoef je er niet over te praten. En als het er niet is, kún je er niet over praten. Eerder schreef ik in A&O-items al een artikel over de vier bouwstenen voor vertrouwen. Het gaat daarbij om de vier onderdelen op basis waarvan wij beoordelen of we een ander kunnen vertrouwen: oprechtheid, betrouwbaarheid, competentie en betrokkenheid. Door concreet gedrag te laten zien op elk van deze vier elementen, vergroten wij vertrouwen van een ander in ons. Uit onderzoek blijkt dat vergroot vertrouwen leidt tot een grotere bereidheid om risico’s in interpersoonlijke relaties te accepteren. En risico nemen is volgens dr. Brené Brown één van de elementen in de definitie van kwetsbaarheid, die verder omvat: onzekerheid trotseren en emotionele blootstelling (Brown, 2012). Werken aan vertrouwen vergroot dus de kans dat mensen zich kwetsbaar opstellen.

Verbinding
Een belangrijk kenmerk van verbinding is dat mensen zich wederzijds gezien, gehoord en gewaardeerd voelen. Niet zozeer door grote gebaren, maar veel meer door vele kleine momenten. Weten hoe de receptioniste heet, belangstelling tonen naar een medewerker van wie je weet dat er een lastige privé-omstandigheid speelt, je verplaatsen in de ander als er een vervelende boodschap moet worden verteld. Maar verbinding komt ook tot stand door wederkerigheid in de relatie en door onderlinge steun. Dat ontstaat in organisaties op momenten dat leiding en medewerkers weten én uitspreken dat zij elkaar nodig hebben voor het realiseren van doelen. Ongeacht ieders positie heeft ieder zijn bijdrage. Door hierover expliciet te zijn en concreet te vragen om inzet bij specifieke vraagstukken ontstaat eigenaarschap en de verbinding tussen mensen die samenwerken. Het is het in de praktijk brengen van een relatie aangaan met de mens als mens en niet als productiemiddel, zoals door filosoof Martin Buber in zijn boek Ik en Gij beschreven is (Buber, 1978).

Geluk
Het streven naar geluk is volgens Aristoteles het meest basale streven van de mens. Het is wat ons drijft in ons werk en dat ons doet streven naar verbetering. Kort samengevat valt geluk in het werk te stimuleren door:
  • Optimale combinaties te maken van de mensen in de organisatie met de taken die zij uitvoeren, bijvoorbeeld door job crafting.
  • Ervoor te zorgen dat er feedback wordt gegeven op het gedane werk, zodat er ruimte ontstaat voor groei en ontwikkeling.
  • Duidelijk te communiceren over de doelen van de organisatie en de bijdrage van ieders werk daaraan.

Menselijkheid in organisaties kun je dus concreet stimuleren door gerichte acties en gedrag te vertonen. Dat leidt tot vertrouwen, verbinding en geluk en uiteindelijk tot betere resultaten.

Literatuur

  • Bohré, M. (2014). De Menselijke Organisatie. Bouwstenen Voor Vertrouwen, Verbinding En Geluk. Rijswijk: Bureau Bohré.
  • Brown, Dr. B. (2012). Daring Greatly. How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love Parent and Lead.New York: Gotham Book.
  • Buber, M. (5e druk, 1978). Ik en Gij. Utrecht: Erven J. Bijleveld.
  • Feltman, C. (2009). The Thin Book of Trust. An Essential Primer for Building Trust at Work. Bend: Thin Book.

Drs. ir. Marjon Bohré-den Harder is bedrijfskundige en Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie en werkt als organisatiecoach. Zij is oprichter van Springpower-the resilience factory en leert mensen vertrouwen en verbinding te vergroten met zichzelf en anderen. Onlangs verscheen van haar hand het boek 'De Menselijke Organisatie: Bouwstenen voor Vertrouwen, Verbinding en Geluk'.

Reageren? Mail naar A&O-items.