De (on)maakbare medewerker

Tristan Lavender

Wat is effectiever: je energie steken in het ontwikkelen van je sterke punten of je concentreren op het verbeteren van je zwakke punten? De meningen binnen het Nederlandse bedrijfsleven zijn verdeeld. Dat blijkt uit recent onderzoek van trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin in samenwerking met de Nyenrode Business Universiteit.

Circa 50% van de respondenten vindt dat talentontwikkeling draait om het verbeteren van tekortkomingen. Feilbaar zijn we allemaal, maar doe er alsjeblieft iets aan. De andere helft van de respondenten ziet juist meer heil in het uitnutten van sterke punten. Hun motto: beter worden waar je goed in bent.

De kloof tussen beide kampen verdient aandacht, omdat talentontwikkeling de laatste jaren steeds meer prioriteit en budget heeft gekregen binnen veel organisaties. Nederlandse bedrijven spenderen jaarlijks gezamenlijk 3 miljard euro aan trainingen en opleidingen. Blijkbaar heerst er nog grote onenigheid over de vraag hoe zij dat geld het meest effectief kunnen besteden.

Hoog tijd dus om de strijdende partijen tot de orde te roepen. Kan onze wetenschap een meer eenduidige richting geven aan talentontwikkeling op de werkvloer?

Sleutelen aan tekortkomingen
Wie het onderzoek van Vergouwen Overduin leest, ziet in feite een scheidslijn tussen het klassieke competentiedenken van veel organisaties en het moderne talentmanagement dat in opmars is.

In het klassieke competentiedenken draait ontwikkeling om het wegwerken van tekortkomingen. Voor elke functie wordt een profiel van competenties opgesteld waarover medewerkers moeten beschikken om de functie goed te kunnen vervullen. Het competentieprofiel van de functie is de meetlat waaraan het functioneren van de medewerker wordt afgemeten. Wanneer de medewerker tekortschiet op bepaalde competenties, is er sprake van een ‘gap’ tussen de gewenste situatie en de werkelijke situatie. Het dichten van deze competentiegap heeft vervolgens prioriteit.

Competentiemanagement is er dus op gericht om te sleutelen aan de deficiënties van mensen, naast het erkennen van hun kwaliteiten. En daar valt wat voor te zeggen: als we onze zwakke punten herkennen en succesvol weten te ontwikkelen, verkleinen we de kans dat we telkens dezelfde fouten begaan – en dus verbeteren we onze prestaties.

Althans, wanneer we ervan uitgaan dat alle competenties ontwikkelbaar zijn tot het gewenste niveau. En daar wringt nu net de schoen in het klassieke competentiedenken: de mens is niet zo maakbaar als we soms denken.

Een groeiende stroom van onderzoek bevestigt dat overwegend stabiele persoonseigenschappen grenzen stellen aan de maakbaarheid van de mens. Onderzoek van Oakes et al. (2001) toont bijvoorbeeld aan dat de leerbaarheid van specifieke vaardigheden afhangt van specifieke persoonlijkheidskenmerken.

Dat is precies wat succesvolle managers doen, blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse Gallup Organization onder 80.000 managers (Buckingham & Coffman, 1999). Succesvolle managers stimuleren medewerkers om beter te worden waar zij al goed in zijn, om zich te specialiseren in die vaardigheden die van nature bij hen passen.

Gallup onderzoeker Marcus Buckingham begrijpt waarom: 'People don’t change that much. Don’t waste time trying to put in what was left out. Try to draw out what was left in. That is hard enough.' Functioneert een medewerker niet naar behoren, dan is het volgens Buckingham in veel gevallen zinvoller om een andere, beter passende functie bij de medewerker te zoeken, dan om energie te steken in het verbeteren van de tekortkomingen. Managers die zich richten op het ontwikkelen van zwaktes, kweken medewerkers die overal middelmatig in zijn maar nergens in uitblinken.

De opmars van talentmanagement
De filosofie van Buckingham vond weerklank, getuige de opmars van talentmanagement de afgelopen jaren. Bij talentmanagement staan de kwaliteiten en de drijfveren van het individu centraal. Daarbij gaat het niet om ‘talent’ als persoon, maar om talent als eigenschap. Telkens wordt gekeken hoe een individu zijn unieke talenten zo goed mogelijk kan inzetten voor het realiseren van de organisatiedoelen.

Pleitbezorgers van talentmanagement hebben zich duidelijk laten inspireren door de positieve psychologie (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). Zij zijn optimistisch over de effectiviteit van ontwikkeling gebaseerd op kracht. Of dit optimisme altijd gerechtvaardigd is, moet onderzoek verder uitwijzen.

Wat aanhangers van talentmanagement in ieder geval voor hebben op het klassieke competentiedenken, is dat zij realistischer zijn over de maakbaarheid van de mens. Sommige Amerikaanse auteurs spreken in dit verband van een definitieve afrekening met de Amerikaanse droom. Iedereen heeft een talent dat hij verder kan ontwikkelen. Maar niemand heeft overal talent voor. En dus is het een illusie om te denken dat mensen elke willekeurige vaardigheid kunnen ontwikkelen als ze maar hard genoeg hun best doen en vaak genoeg op training gaan.

Het heeft nog een voordeel om mensen zich op hun sterke punten in plaats van hun zwakke punten te laten concentreren: hun meerwaarde in een team wordt beter zichtbaar. De zwakte van de ene medewerker is de sterkte van de andere. Is de één een twijfelaar? Zet er een besluitvaardige collega naast. Aan leidinggevenden de taak om de juiste persoon in de juiste rol te laten renderen. In de visionaire woorden van managementgoeroe Peter Drucker: ‘The task of leadership is to create an alignment of strengths in ways that make weaknesses irrelevant.’

Onbenut potentieel
Misschien is het utopisch om te denken dat onze zwaktes volledig irrelevant worden wanneer we optimaal gebruik maken van onze eigen talenten en van de complementaire talenten van anderen. Ik ben pragmatisch genoeg om in te zien dat het niet altijd mogelijk is om het werk zodanig in te richten dat iedere medewerker 100% van de tijd de rijpe vruchten van zijn talent kan plukken.

Maar toch, als ik lees dat 50% van de mensen in het Nederlandse bedrijfsleven vindt dat talentontwikkeling primair draait om het verbeteren van tekortkomingen, dan baart mij dat zorgen. Hoeveel talent blijft er in Nederland onderbenut? Hoeveel mensen blijft de kans onthouden om te excelleren in de dingen waar zij goed in zijn? Hoeveel geld gaat er tegelijkertijd verloren aan heilloze trainingen die ons tot bovenmenselijke all-rounders moeten maken?

Talentmanagement is een welkome frisse wind na het nivellerende competentiedenken. Het wordt tijd dat we onze fixatie op tekortkomingen laten varen en een begin maken met het
(h)erkennen en uitnutten van talent. Laten we onszelf bevrijden van overspannen maakbaarheidsidealen en laten we tegelijkertijd geloven in groei waar talent dat rechtvaardigt.

Kortom, laten we met zijn allen gewoon doen waar we goed in zijn. We zouden er wel eens beter van kunnen worden.

Tristan Lavender is psycholoog bij HFMtalentindex.

Referenties

• Buckingham, M. & Coffman, C. (1999). First, break all the rules: what the world’s greatest managers do differently. New York: Simon & Schuster.
• Oakes, D.W., Ferris, G.R., Martocchio, J.J., Buckley, M.R. & Broach, D. (2001). Cognitive ability and personality predictors of training program skill acquisition and job performance. Journal of Business and Psychology, 15, 523-548.
• Seligman, M.E.P. & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: an introduction. American Psychologist, 55, 5-14.
• Vergouwen Overduin & Nyenrode Business Universiteit (2009). Talent onzichtbaar in organisaties: samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2009.

Reageren? Mail naar A&O-items.