Een beetje evenwicht is zo gek nog niet

Doordat het model is opgebouwd uit twee dimensies (flexibiliteit versus beheersing en externe versus interne focus) kunnen vier typen organisatieculturen worden onderscheiden: de innovatieve, de doelgerichte, de regelgerichte en de ondersteunende oriëntatie. Van Muijen en Koopman (2007) hebben aan elke organisatiecultuur binnen dit model een bedrijfsstrategie gekoppeld, te weten Product Leadership, Customer Intimacy, Operational Excellence en Investors in People. Zo ontstaat het volgende model:

Wat levert een organisatiediagnose met dit model op?
Het is al heel wat als de strategie en de cultuur op elkaar afgestemd zijn, maar het blijkt van organisaties vaak teveel gevraagd om de bedrijfsvoering evenwichtig uit te voeren. Ook bij gerenommeerde multinationals. Er is dan vaak sprake van een dominante strategie, niet in de laatste plaats versterkt door een jarenlang doorgevoerde cultuur die ooit ingezet is door de toenmalige topman(nen). Zo werkt een van de deelnemers bij een zeer doelgerichte en veeleisende zakelijke dienstverlener, waar het personeel steeds meer uitgeblust raakt. Een ander sprekend voorbeeld kwam van enkele cursisten die bij een landelijke uitvoeringsorganisatie werken. De hele sector gaat op de schop, maar men heeft de grootste moeite met innoveren vanwege de gedetailleerde regelgeving.

Quinn heeft ook aandacht besteed aan leiderschapsrollen. Dat maakt zijn werk ook toepasbaar in individuele situaties. Hierbij maakt hij onderscheid naar een viertal typen leiderschapsrollen: mensgericht, omgevingsgericht, organisatiegericht en resultaatgericht.
De kern van zijn theorie wordt gevormd door de verschillende eisen die in de huidige tijd aan organisaties en daarmee aan leiderschap worden gesteld. Dit resulteert in acht mogelijke leiderschapsrollen. Daarbij geldt dat er niet één leiderschapsrol de beste is, maar dat de diverse leiderschapsrollen concurreren met elkaar en elkaar aanvullen. Het is dan niet of/of, maar en/en. Afhankelijk van de strategie van de organisatie legt de manager zijn of haar accenten. Het vermogen om in verschillende situaties meerdere, tegenstrijdige rollen te vervullen, zal tot een beter bedrijfsresultaat leiden. Managers die de dynamiek van het leiderschap het best kunnen hanteren en in de werksituatie goed weten te vertalen in een passende leiderschapsrol, zullen de beste resultaten boeken. Ook hier wordt de balans weer benadrukt, en wel tussen leiderschapsrollen die paradoxaal lijken.

Als assessmentpsycholoog werk ik met een (psychometrisch verantwoorde) vragenlijst die de aanleg voor deze leiderschapsrollen meetbaar maakt. De rollen zijn daarbij als volgt gedefinieerd:

De Producent verhoogt de productiviteit en behoudt aansluiting bij de marktvraag door betrokkenheid en persoonlijke inzet te tonen, de inzet van medewerkers te stimuleren en enthousiasmeren en door te sturen op een gezonde productieve werkomgeving.
De Bestuurder geeft richting en zingeving door het formuleren van een visie, het verduidelijken van doelen, het bieden van structuur, het verdelen van taken en instrueren van medewerkers.
De Coördinator plant en beheerst de voortgang van activiteiten door de werkzaamheden te regelen en te organiseren met een minimum aan frictie tussen alle betrokkenen.
De Controleur bewaakt de effectiviteit en voorkomt fouten of afwijkingen door na te gaan of mensen zich aan de regels houden en productiedoelen worden gehaald.
De Stimulator houdt het moreel en de samenhang in het team hoog door openheid en participatie te bevorderen en bij geschillen te bemiddelen.
De Mentor vergroot de toegevoegde waarde van medewerkers door hen te helpen bij de uitoefening van hun werkzaamheden, de ontwikkeling te ondersteunen en feedback te geven.
De Innovator anticipeert op benodigde veranderingen door trends te herkennen, aanpassingen en veranderingen mogelijk te maken en anderen van het nut en noodzaak te overtuigen.
De Bemiddelaar zorgt voor middelen en legitimiteit van het team door het team en zijn ideeën te presenteren en te vertegenwoordigen, middelen te verwerven en op te treden als woordvoerder.

In het, voor de leesbaarheid vereenvoudigde, onderstaande model worden deze rollen ten opzichte van elkaar gepositioneerd:

Voor de grap heb ik eens geanalyseerd of er sprake is van evenwichtigheid bij de kandidaten die ik in het afgelopen jaar op leiderschapsrollen getest heb. Het betreft 39 personen, werkzaam in bedrijfsleven, overheid, zorg en onderwijs.
De meerderheid van de testpersonen had een duidelijke voorkeur voor een bepaalde rol; slechts 7 van de 39 personen behaalden op alle 8 leiderschapsrollen een voldoende score. Niet echt verrassend dus. Waar ik wel van opkeek is dat 15 personen identiek scoorden op zowel de resultaatgerichte als de mensgerichte rollen. Volgens Quinn staan de resultaatgerichte rollen (producent en bestuurder) haaks op de mensgerichte rollen (mentor en stimulator). Kennelijk beheerst bijna de helft van mijn kleine onderzoeksgroep beide type rollen even goed of even slecht. In die zin is dus evenwicht mogelijk op hogere en lagere oriëntatieniveaus.
De verschillen tussen de organisatiegerichte rollen (controleur en coördinator) en de omgevingsgerichte rollen (innovator en bemiddelaar) waren in mijn groepje aanmerkelijk groter: 32 van de 39 personen hadden een duidelijke voorkeur voor óf een procesgerichte rol óf een marktgerichte rol.

Een analyse van leiderschapsrollen geeft een mooie aanzet tot coaching. Schuijt (2005) benadrukt dit ook. Het werken met paradoxen in de context van leiderschapsontwikkeling vraagt om reflectie. Een geslaagd coachingstraject geeft een verdiept inzicht en leidt tot het ontdekken van samenhang die er op diepere lagen bestaat tussen de verschillende leiderschapsrollen.

Concluderend stel ik, dat een ééndimensionale aanpak organisaties en leidinggevenden in de problemen kan brengen. Dat zal minder snel gebeuren bij organisaties die kunnen inspelen op de complexiteit van de omgeving en bij managers die daarmee om kunnen gaan.

Paul Westerman is A&O-psycholoog en directeur van De Bron BV te Culemborg.

Literatuur
Muijen, J. van & Koopman, P.L. (2007). Organisatiecultuur als bindende factor. In J. Paauwe en J. van Breukelen (red.), Stimulerend personeelsmanagement. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Quinn, R.E. (1998). Persoonlijk meesterschap in management. Voorbij rationeel management. Schoonhoven: Academic Service.

Schuijt, L. (2005). Met ziel en zakelijkheid. Schiedam: Scriptum.

Reageren? Mail naar A&O-items.