Vertrouwen

Huibrecht Boluijt ‘Vertrouwen in de toekomst’, met deze leus wil het recent geformeerde kabinet de burger laten weten dat de richting die voor de komende jaren door de overheid wordt gekozen met vertrouwen tegemoet kan worden gezien. Na de afgelopen weken, waarin het falend justitieel beleid, alsook het groeiend wantrouwen in de politiek de mensen intensief bezighielden, lijkt een wellicht fundamenteler interpretatie van het kabinetscredo noodzakelijk, namelijk:

Wat is nu eigenlijk vertrouwen? Hoe ontstaat het en hoe draagt het bij aan het bevorderen van welbevinden van alle mensen in de BV Nederland? Met andere woorden, wat doet vertrouwen in een organisatie en hoe is er vat op te krijgen?

Vertrouwen is als cement
Psychologische theorieën, waaronder de hechtings- en systeemtheorie zijn bruikbaar om meer zicht te verkrijgen op hoe vertrouwen in een organisatie kan worden hersteld. Met deze benaderingen bestudeert men of en hoe systemen succesvol zijn, deelnemers samenwerken en welbevinden ervaren. Maar ook of systemen destructief zijn en hun deelnemers onmachtig en ontevreden maken.
 
Elk systeem streeft wenselijke en gezamenlijk onderschreven doelen na, waarbij veiligheid, voorspelbaarheid, loyaliteit, nabijheid en ontwikkelingsdrang onder andere wezenlijke bouwstenen zijn. Bouwstenen die met vertrouwen als cement welbevinden en duurzaamheid kunnen creëren. In een gezonde arbeidssituatie wensen alle actoren binnen een systeem zich in te spannen en constructief deelgenoot van het systeem te zijn. Alleen ga je dan misschien wel sneller maar samen kom je verder.

Om deze dynamiek inzichtelijk te maken is het gezinssysteem als metafoor goed te gebruiken. Hier is immers sprake van de meest fundamentele vertrouwensrelatie, namelijk die tussen ouder en kind. In deze beschouwing stellen we de ouder symbool voor de werkomgeving en het kind staat dan symbool voor de werknemer.

Vicieuze cirkel
Belangrijk om te weten is dat het verlangen tot hechten tussen mensen een natuurlijk psychologisch proces is. Mensen zijn sociale wezens en gericht op verbinding. Als het verbinden slaagt, bouwt men vertrouwen op. Dat leidt tot welbevinden, wat vervolgens weer leidt tot creativiteit en productiviteit. En zo is een positief vicieuze cirkel gecreëerd, want creativiteit en productiviteit leiden namelijk weer tot nog meer welbevinden. Binnen een organisatie profiteren (lees: floreren) dus zowel de werknemer als de werkgever als men zich realiseert hoe belangrijk afstemming is en wat verbinding dus betekent bij mensen. Het van elkaar op aan kunnen geeft dat aangename saamhorigheidsgevoel.

Voorspelbaarheid en wederkerigheid
Eén van de voorwaarden waarop vertrouwen wordt gebouwd, is voorspelbaarheid van handelen van de ander. Dat geeft mensen houvast en daarmee grip op hun bestaan. Voorspelbaarheid stoelt op de logica die voortkomt uit het gegeven dat iedereen binnen het systeem pretendeert gezamenlijke doelen na te streven.

Op werkvloeren kent men de inspraakprocedures en we polderen wat af. Maar MR’s en OR’s zijn alleen dan bevorderend voor het vertrouwen als er sprake is van wederkerigheid. Schijndemocratie leidt tot ongeloof en wantrouwen. Als de belofte dat men constructief deelgenoot mag zijn binnen een systeem wordt gelogenstraft doordat inspraak slechts een voornemen blijkt, zijn de voorspelbaarheid en grip weg. Men voelt zich niet gezien, niet verbonden. Men kan dan namelijk niet van de ander op aan.

Geweten
Zoals elke ouder weet dat het kind hem nodig heeft, dient een werkgever zich te realiseren dat elk lid van de organisatie in zekere zin afhankelijk is van die organisatie, en dat deze tegelijkertijd ook de werknemers nodig heeft en daarbij ook nog eens de touwtjes in handen heeft. Deze paradox brengt de eis van verantwoordelijkheidsbesef met zich mee. En daarmee komt een ander psychologisch construct om de hoek kijken: het geweten.

Het geweten, een diep gewortelde notie over goed en kwaad, geeft elk individu richting. Het verleende gezag kan namelijk heel eenvoudig omslaan in macht. Zo is het dus de vraag of de leiding van een organisatie slechts focust op het proces en de winstverhoging of dat men vooral focust op de verbinding met de ander.  

Terug bij de ouder en het kind: als de ouder (het management) niet meer verbindt en samenwerkt met het kind (de werknemer), ontstaan er angst, boosheid en apathie en trekt men zich terug uit het contact. Men individualiseert, want men kan of durft niet meer te hechten. Het gezag wordt ervaren als incongruent of zelfs afwezig.

Verbindend leiderschap
Wanneer een werkgever ‘zijn mensen’ aan zich wil (ver)binden, zal hij erop gericht moeten zijn zich te voeden met de loyaliteit en bevlogenheid van elke deelnemer. Teamgeest scheppen vraagt om zogenaamd verbindend leiderschap. Een verbindende leider inspireert en kijkt verder dan productiviteit, werkprocessen en vakmanschap alleen.

De populariteit van de onlangs overleden Eberhart van der Laan is gelegen in het feit dat hij intens, juist op persoonlijk niveau wilde verbinden en zichzelf kon opofferen voor het systeem (in dit geval het besturen van zijn stad). Hij was dienstbaar aan de ander, richtte zich op het kleine,was kwetsbaar en sprak letterlijk de taal van de straat. In al dat kleine was hij sterk, duidelijk en transparant. Hij was congruent en daarmee voorspelbaar. Als een echte burgervader die vanuit betrokkenheid (verbinding!) zijn grenzen wist aan te geven en daarmee probeerde het welbevinden van al zijn burgers te bewaken.

Zelfreflectie
Verbindende leiders domineren niet maar sturen aan op gedeelde verantwoordelijkheid en zelfreflectie bij hun omgeving. Zij nemen geen genoegen met apathie en slachtofferschap van hun omgeving. Alleen wijzen naar die vervelende bobo’s en zakkenvullers brengt in hun ogen niets. Men zal immers nooit kunnen voldoen aan de opportune, vaak materiële en consumptieve aandachtbehoefte van de ander. De gefrustreerde werknemer kan alleen maar kijken naar wat men wil ontvangen in plaats van naar wat men kan bijdragen.

Als werknemers willen dat de organisatie transparant is en dat zij gezien worden, dienen zij zich ook zelf open en kwetsbaar op te stellen, zichzelf zichtbaar te maken. Daarom juist hebben werknemers een sterke leiding nodig. Iemand die niet alleen alle meningen vraagt en weegt maar ook een die persoonlijke dynamieken blootlegt en confronteert. Als een ouder die het kind helpt grip te krijgen op soms onstuimige emoties en onzekerheden. Het gezag moet dus niet alleen invoelend, voorspelbaar en consequent zijn maar ook streng en richtinggevend.

Conclusie
Vertrouwen als hechtingsmiddel in organisaties vraagt om introspectie en zelfreflectie van zowel werkgever als werknemer. Het grotere systeem (de organisatie) zal alleen dán gezond in stand blijven als het niet alleen samen werkt maar ook samenwerkt, dus afstemt op en vanuit elkaars persoonlijke behoefte tot verbinden en niet uitsluitend geleid door werkprocessen. Persoonlijke wederkerigheid is het devies.

Huibrecht Boluijt, Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie, Gezondheidspsycholoog en Sportpsycholoog bij Psychologenbureau Boluijt.

Reageren? Mail naar A&O-items.