NIEUWSBRIEF ARBEIDS- & ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
Jaargang 8 - nr. 5 - november 2010

Talentontwikkeling als arbeidsvoorwaarde

Rixt de Lang

Organisaties verwachten tegenwoordig van hun professionele medewerkers dat zij hun eigen loopbaan en talentontwikkeling flexibel regisseren. Het is de kunst van organisaties en professionals van twee kanten toe te zien op een 'fair' deal die voor beide partijen werkbaar is.

Inzetbaarheid
De waarde van opleidingen veroudert sneller dan vroeger. Langetermijnontwikkeling in markten en vakgebieden is moeilijker vooraf te overzien en te plannen. Organisaties hebben behoefte aan medewerkers die flexibel inzetbaar blijven in de dynamiek van vraag en aanbod.

Om deze dynamische inzetbaarheid te managen, ontwikkelen steeds meer organisaties een Talent Development programma. Deze programma’s voorzien organisaties in verschillende behoeften van inzetbaarheid: personeelsbehoud, opvolgingsvraagstukken en het realiseren van groeistrategieën. Hoe garandeer je nu dat deze Talent Development programma’s voldoende opleveren, terwijl er steeds minder te voorspellen is?

Omgaan met het niet-weten
Organisaties en hun medewerkers moeten in toenemende mate kunnen omgaan met het onvoorspelbare. Bedenken welke kritieke succesfactoren straks het verschil gaan maken om de concurrent voor te blijven of bestaansrecht te houden, is moeilijk.

Organisaties die een Talent Development programma ontwikkelen doen er goed aan om een zo divers mogelijk aanbod van ontwikkelingsmogelijkheden te bieden aan al hun werknemers. Een manier om het onvoorspelbare te hanteren, is zorgen voor diversiteit en erop vertrouwen dat er kansrijke onderdelen tussen zitten die in de toekomst van pas kunnen komen.

Voorts kan een organisatie kiezen om talentontwikkeling als arbeidsvoorwaarde op te nemen voor alle medewerkers. Als alle medewerkers zich met de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid bezighouden, neemt het aantal kansen toe dat er later op het juiste moment de voordelige talenten ontwikkeld zijn. Daarmee vergroot een organisatie de potentiële inzetbaarheid van de eigen medewerkers.

Carrousel
Stel, een organisatie biedt via een Talent Development programma een ‘carrousel’ aan aan al haar medewerkers met een zo divers mogelijk aanbod. Hoe breder het aanbod, hoe groter de kans dat er aanknopingspunten zijn die de potentiële inzetbaarheid in de toekomst vergroten. Uit zo’n carrousel pakt de medewerker onderdelen die persoonlijk aantrekkelijk zijn.

Medewerkers die zich (moeten) ontwikkelen zullen dit gemotiveerd doen als zij iets kunnen kiezen waar zij achter staan. Organisaties die voor een carrousel kiezen, moeten accepteren dat niet alles tot rendement leidt omdat sommige kansen niet zullen worden gepakt. De voortgang wordt door de manager bewaakt en er wordt eerlijk gecommuniceerd of de gekozen ontwikkelingsrichting goed blijft matchen met wat de organisatie nodig heeft.

Fair deal
De ontwikkelingsafspraken kunnen het beste gemaakt worden door medewerker en manager. De deal is fair wanneer beide partijen er voldoende flexibiliteit in kwijt kunnen. De manager bewaakt de voortgang op gezette tijden en krijgt in beeld hoe een medewerker uit de carrousel kiest en welke kwaliteiten daardoor verder ontwikkeld worden. Zowel het keuzepatroon als wat er inhoudelijk ontwikkeld wordt, zijn relevant voor de manager om te volgen. De ontwikkelende medewerker moet autonomie ervaren, bij kunnen sturen, mogen kiezen om gemotiveerd en gecommitteerd te kunnen blijven.

Diversiteit en flexibiliteit zijn belangrijke succesfactoren in een dynamische omgeving. Hier kunnen organisaties gericht op sturen en medewerkers zich in ontwikkelen.

Rixt de Lang, programmamanager talentontwikkeling GITP.

Reageren? Mail naar A&O-items.