header

A&O-items juni 2017

Wat maakt het A-team succesvol en hoe krijgt een team de A-status?

Rik Duursma
De televisieserie uit de jaren tachtig roept bij velen jeugdherinneringen op. Vier vrienden die als huurling in hun zwarte busje dwars door Amerika rijden en onderweg misdeelden helpen in hun strijd tegen rijke criminelen en onderdrukkers.

Het woord team roept bij mij direct de associatie op met het acroniem TEAM, oftewel together everyone achieves more. Sámenwerken aan het bereiken van een gemeenschappelijk doel, waarbij de afzonderlijke teamleden over vaardigheden beschikken die elkaar aanvullen om de taken zo goed mogelijk uit te kunnen voeren.

In The A-Team zijn het de strateeg Hannibal, de krachtpatser B.A. Baracus, de regelaar en mooiboy Face en de gekke piloot Murdock. Binnen de organisaties waarin wij werken heb je andere teams met andere mensen, vaardigheden, persoonlijkheden en andere doelen, maar misschien kunnen we iets leren van de geoliede machine in het zwarte busje.

Topteam
Wat is er nodig voor een goede samenwerking en écht goede teamprestaties? De afdeling People Analytics van Google ging in 2012 met deze vraag aan de slag in Project Aristoteles (Duhigg, 2016). Zij begonnen met een uitgebreide literatuurstudie en vervolgens werden data van 180 Googleteams verzameld. Wat waren de resultaten van deze onderzoeken? Wie er met elkaar samenwerken in een team bleek minder belangrijk dan gedacht. Al die testjes die je vertellen wat voor type je bent en welke teamrol het beste bij je past? Zinloos volgens Google. Wél heel belangrijk is hoe de mensen in een team met elkaar omgaan. Uit alle literatuur en data destilleerde Google vijf pijlers voor een topteam.

  1. Psychologische veiligheid: durven we afwijkende dingen te zeggen of te proberen zonder ons opgelaten te voelen?
  2. Op elkaar kunnen rekenen: leveren onze collega’s goed werk en op tijd?
  3. Structuur en helderheid: kent iedereen zijn doelen, taken en actieplannen?
  4. Betekenis: werken we aan iets dat we allemaal persoonlijk belangrijk vinden?
  5. Impact: geloven we dat ons werk invloed heeft? 

Psychologische veiligheid
Van deze vijf bouwstenen is psychologische veiligheid verreweg het belangrijkst, aldus de mensen van Project Aristoteles. Harvard-hoogleraar Amy Edmondson introduceerde dit begrip in 1999 (Edmondson, 1999) en gebruikt het in haar boek Teaming to Innovate (Edmondson, 2014). Psychologische veiligheid draait om de overtuiging dat je sociale risico’s kunt nemen. Dat het inbrengen van ideeën, uiten van kritiek, vragen stellen en fouten maken niet direct negatieve reacties of gevolgen hebben. Zelfs in teams waarin zeer hecht samengewerkt wordt, zoals in een operatiekamer of de cockpit van een vliegtuig, komt het voor dat ideeën en kritiek niet geuit worden.

Een van de conclusies in de onderzoeksrapporten van de grootste vliegramp in de geschiedenis, op Tenerife in 1977, was dat de ramp die 583 mensen het leven kostte, voorkomen had kunnen worden door betere samenwerking van de crew en meer assertiviteit van de boordwerktuigkundige en co-piloot.

Groepsdruk
In de luchtvaart en in de operatiekamer is er tegenwoordig veel aandacht voor de samenwerking. Er worden trainingen Crew Resource Management gegeven, er zijn checklists om fouten te voorkomen en in de opleidingen wordt geleerd dat het wenselijk is je stem te laten horen. Ondanks dit type trainingen en interventies kan het lastig blijven voor mensen hun mening te geven als de context dit tegenwerkt. Psychologische processen zoals groepsdruk spelen dan een grote rol.

In de jaren vijftig voerde de Amerikaanse psycholoog Solomon Asch zijn conformiteitsstudies uit, waarin hij onderzocht in hoeverre de mening van mensen bepaald wordt door de meerderheid van de groep. Hij liet proefpersonen lijnen van verschillende lengtes beoordelen en aangeven welke lijn overeenkwam met de ‘standaardlijn’.

In elke groep zaten zes acteurs en één proefpersoon. De acteurs gaven het verkeerde antwoord en het resultaat was dat driekwart van de proefpersonen ten minsten één keer meeging met de meerderheid, terwijl het antwoord overduidelijk fout was. Uit vervolgstudies bleek dat proefpersonen makkelijker tegen de meerderheid ingingen als er tenminste een van de acteurs ook een afwijkend antwoord gaf. Het conformiteitsexperiment van  Asch is nog steeds relevant in ons dagelijks werk en toont het belang aan van psychologische veiligheid voor het creëren van een innoverende en lerende omgeving.

Iedereen komt wel in situaties waarin de eigen mening afwijkt van de meerderheid en de groepsnorm. Pas je je dan aan de norm aan of kom je voor je eigen mening uit? Breng je ‘gekke’ innovatieve ideeën in of houd je ze voor jezelf? Hoe zouden we ervoor kunnen zorgen dat elke mening in een groep gehoord wordt, zonder dat die beïnvloed wordt door de mening van anderen?

Ruimte en respect
Als je de veiligheid weet te creëren waardoor mensen zich bloot durven te geven, geef je een team vleugels. Het gaat om de ruimte die teamleden elkaar als persoon bieden en het respect dat er onderling is. Als leidinggevende kun je hier invloed op uitoefenen. Je moet zorgen dat mensen evenredig aan bod komen. Dit betekent niet dat je beurten geeft, maar je houdt het sociale spel in de gaten en stimuleert mensen hun inbreng te geven om deze vervolgens volstrekt serieus te nemen. Hiermee draag je bij aan een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvol team: psychologische veiligheid.

Wat Google ontdekt heeft, wisten Hannibal, Murdock, Face en B.A. Baracus allang. Er was sprake van psychologische veiligheid in het busje. Ze konden op elkaar rekenen, iedereen kende de taken en doelen en ze waren er allemaal van overtuigd dat hun ‘werk’ impact had. Het recept dus voor een succesvol team met A-status.

Literatuur

Youtube

Rik Duursma werkt als organisatiepsycholoog bij Berenschot en helpt organisaties de juiste keuzes te maken in het selecteren en ontwikkelen van mensen. Hij schrijft over de ontwikkelingen op het gebied van assessments en de onderwerpen die hij tegenkomt bij het uitvoeren van assessments.

Reageren? Mail naar A&O-items.