Sociale innovatie als beweging van onderop

Klaas Notenbomer
Laat ik met een eenvoudige vraag beginnen: als u op dit moment een cijfer moet geven aan de kwaliteit van uw eigen arbeid, welk cijfer geeft u dan? Is dat een 4, een 6 of een 8? Als u het antwoord daarop hebt gegeven, zijn de volgende vragen: wat betekent deze score voor u en kunt of wilt u op basis daarvan keuzes over de door u te ondernemen acties maken?

Met deze vragen begin ik vaak het gesprek binnen organisaties als het gaat over hoe je mens en arbeid op een goede manier met elkaar verbindt. Want als daar iets mis loopt, ontstaan allerlei ongewenste effecten: uitval, demotivatie, verlies aan productiviteit of kwaliteit. En dan is het lonkend perspectief van vernieuwing, blijvend betere prestaties, innovatief gedrag en innovatieve samenwerking ver weg.

Mijn overtuiging is dat het losmaken van innovatief vermogen binnen organisaties onmogelijk is als de vraag naar het individuele perspectief van mensen op hun kwaliteit van arbeid niet op een goede manier gesteld en beantwoord wordt.

Om houvast te geven aan dat proces werken we met het werk- en denkmodel: ‘Kijken door 4 vensters’©.
De ‘vensters’ waardoor we naar mens, arbeid en organisatie kijken, hebben betrekking op
1) condities voor arbeid, 2) draagkracht, 3) verbondenheid en 4) co-creatie.

In dit model vinden zowel de ‘hardere’ als de ‘zachtere’ aspecten binnen individu en organisatie hun plaats. In het hart van de vensters staat het proces van betekenisgeving: welke betekenis geeft het individu aan het samenspel van de verschillende vensters? En het model verbindt kijken vanuit het individuele (‘ik’) en het organisatieperspectief (‘wij of het’) met elkaar.

Deze manier van kijken dwingt onze gesprekspartners, of dat nu medewerkers op de vloer of in de top van de organisatie zijn, stil te staan bij hun eigen ervaren kwaliteit van arbeid. Het gaat dan om vragen als: Vind ik de inhoud van mijn werk eigenlijk wel leuk? Wat vind ik van hoe we hier met elkaar omgaan? Heb ik het idee dat ik een waardevolle bijdrage lever, dat wat ik doe van betekenis is, voor mijzelf en voor anderen? Ben ik in dit werk mijn droom aan het waarmaken of zit ik hier omdat de hypotheek betaald moet worden? Wil ik hier eigenlijk nog wel werken? Waar wil ik over 5 jaar zijn?

Verantwoordelijkheid nemen voor het antwoord op die vragen en het verbinden van consequenties daaraan zijn belangrijke vervolgstappen, die vaak niet zonder moeite genomen kunnen worden. Voor ieder individu in de organisatie kunnen de vragen en de antwoorden anders zijn, maar duidelijk is dat de individuele uitkomsten moeten aansluiten bij wat er van medewerkers gevraagd wordt om de organisatiedoelstellingen te bereiken. En als dat niet zo is ontstaat de noodzaak om daarover in gesprek te gaan. Daarmee zeggen we niet dat kwaliteit van arbeid uitsluitend een individuele verantwoordelijkheid is.

Hoe de arbeidsorganisatie is ingericht is ook een verantwoordelijkheid van leidinggevenden en bestuurders. Top down managen zal niet leiden tot innovatie op de werkvloer. Alleen maar kijken naar harde resultaten en niet investeren in het proces van verandering, bijvoorbeeld door voorbeeldgedrag te laten zien, zal mensen frustreren (‘ze vragen iets van ons wat ze zelf niet doen’). Verbondenheid en motivatie vragen van mensen vereist dat je zelf als leidinggevende ook verbonden en gemotiveerd bent, zelf een goed antwoord kunt geven op de vraag naar jouw eigen ervaren kwaliteit van arbeid. Dat je een visie hebt op hoe je die verbondenheid, die co-creatie in je bedrijf of instelling kunt stimuleren. En het lef hebt om de dingen te doen die daarvoor nodig zijn, wat soms in actie komen en op andere momenten juist loslaten zal betekenen.

We zijn op dit moment bezig met een groot project in het mbo-onderwijs rond sociale innovatie. De sector heeft te maken met een continu proces van vernieuwingen. De werkinhoud verandert, de manier van organiseren, de gestelde eisen aan personeel. Van klassikaal lesgeven naar leerlingen coachen bij het ontwikkelen van hun competenties betekent nogal wat. Niet iedereen kan of wil mee in die beweging. De gemiddelde leeftijd van het personeel is hoog en veel mensen stromen tussen nu en 10 jaar uit, nieuwe mensen zijn moeilijk te vinden. Deze ontwikkelingen zorgen voor een grote druk op de beleefde kwaliteit van arbeid van mensen, en het vinden van antwoorden vraagt veel creativiteit en innovatief vermogen van zowel individuen als organisaties. In dit project proberen we door het fundamentele gesprek over kwaliteit van arbeid aan te gaan een impuls te geven aan de zo benodigde  ‘beweging van onderop’ in de sector.

Onlangs was ik bezig met het afnemen van interviews met medewerkers van een onderwijsinstelling. Aan de hand van de 4-vensters© besprak ik met een docente haar kwaliteit van arbeid. Ze gaf een klein zesje en wilde toe naar een 8, op zich al twee belangrijke uitgangspunten. Op de vraag wat daarvoor nodig was kwamen allerlei factoren aan de orde die verbetering behoefden. Gaandeweg ging het gesprek steeds meer over hoe er dan binnen de instelling met elkaar over de thema’s in de 4 vensters werd gesproken. En verbaasde zij zich erover hoe weinig ze het daar eigenlijk écht over hadden. Dat binnen het team veel ‘onder de tafel’ bleef. Dat zij zelf bang was om haar nek uit te steken. En dat managers nauwelijks in staat leken om het over hun eigen betekenisgeving en die van hun mensen te hebben, laat staan er consequenties aan te verbinden. Door te beginnen bij haar individuele perspectief op haar kwaliteit van arbeid hadden we in een uur tijd de essentiële punten om in het vervolgtraject aan te pakken helder. En had zij zelf de eerste stappen op weg naar een 8 gezet.

Sociale innovatie begint met bewustwording. Beweging van onderop begint bij jezelf, en moet vorm krijgen in relatie met anderen. Concreet handen en voeten geven aan vernieuwing, blijvend betere prestaties, innovatief gedrag en innovatieve samenwerking vraagt een heldere visie en het lef om écht het gesprek over mens, arbeid en organisatie in je eigen bedrijf of instelling met elkaar aan te gaan. Dat begint in onze optiek altijd vanuit het individuele perspectief op je eigen kwaliteit van arbeid, wat je plek in de organisatie ook is.  Dat is hard werken, maar levert ook heel veel op!

Klaas Notenbomer is medeoprichter en -eigenaar van Eridanos, maatschap van organisatieadviseurs.

Literatuur
Dhondt, F. en F. Vaas (2008). Waardevol werk. Den Haag, Lemma.
Verschuur, F. (2008). Slow Change: versneller van sociale innovatie. Assen, Van Gorcum.
André Wierdsma (2001). Co-creatie van verandering. Delft, Eburon.
John Seddon (2003). Freedom from Command & Control. Buckingham, Vanguard Press.
Thijs Homan (2005). Organisatiedynamica. Sdu, Academic Service.
Baart et.al. (red.) (2004). Succesvol organiseren van werk en gezondheid, de balans van 10 jaar A&O. BA&O en SKB.

Reageren? Mail naar A&O-items.