De onbereikbare manager

Met wederzijds vertrouwen versterk je de samenwerking. Van een medewerker hoor je tijdens de behandeling zelden wat de manager op touw zet om werkomstandigheden te verbeteren of werkstress te verminderen. Toch is het goed om erop te vertrouwen dat de manager, of in ieder geval het bedrijf, zich voldoende inzet om de medewerker terug te laten keren in zijn werk. Heb je dat vertrouwen niet, dan kan het zinvol zijn om persoonlijk contact te zoeken. In persoonlijk contact wordt namelijk het (voor)oordeel dat je over de ander hebt, vaak niet bevestigd. Bovendien creëer je ruimte voor overleg en het uitwisselen van ideeën.

Een efficiënte vorm van overleg is het 'rondetafelgesprek'. Je bespreekt in zo'n overleg de voortgang van het traject met de manager, de medewerker en veelal een HRM-adviseur. Het is een uitstekend moment om te polsen of iedereen dezelfde doelen voor ogen heeft, dezelfde verwachtingen deelt en zijn verantwoordelijkheid neemt.

Naast persoonlijk face-to-face contact kun je de manager uiteraard ook op de hoogte houden van de behandeling met rapportages. Rapportages zijn een goed middel om de manager te attenderen op aandachtspunten in zijn benadering van de medewerker. Managers vinden het namelijk dikwijls moeilijk om (stress)signalen van medewerkers te herkennen en er adequaat op te reageren. Dit is over het algemeen geen onwil, maar eerder een gebrek aan vaardigheden en soms een gebrek aan sensitiviteit.

Ook een verschil in beleving kan de samenwerking ingewikkeld maken. Managers vinden het soms lastig om te zien dat oorzaken van psychische klachten mede bij hun stijl van leidinggeven of in het werk liggen. Onderzoek van TNS NIPO toonde dit aan. Leidinggevenden blijken veel vaker niet-werkgerelateerde psychische problemen als een oorzaak te zien van psychische problemen op het werk dan de werknemers zelf. Als psycholoog kun je de medewerker bewegen helderheid te geven over de oorzaak van zijn klachten, maar ook kun je zelf de manager hiervan bewust maken. In een rapportage of in een rondetafelgesprek.

Verder is het van belang voor ogen te houden dat er één gemeenschappelijk doel is. Alle partijen zijn immers gebaat bij een effectieve re-integratie. Een gemeenschappelijk doel houdt beter stand als verantwoordelijkheden en taken duidelijk zijn. Als psycholoog heb je niet de middelen om de werkomgeving van de medewerker te veranderen, net zomin als de manager over vaardigheden beschikt om diepgaande psychologische gesprekken te voeren. Begeef je je op het vlak van de manager, communiceer daar dan over. Anders leidt het veelal tot, hoe goed bedoeld ook, tegenstrijdige adviezen.

Tegenstrijdige adviezen kunnen ook ontstaan op het gebied van uitspraken over belastbaarheid en arbeidsgeschiktheid. Stem altijd een advies hierover af met de bedrijfsarts. Onduidelijkheid over belastbaarheid leidt tot spanningen bij de medewerker, onbegrip en frustratie bij de manager en soms ook bij de bedrijfsarts. Door heldere afspraken te maken met de manager of de bedrijfsarts wie de adviezen over belastbaarheid aan de medewerker communiceert, voorkom je een vertraging in het re-integratie traject.

Tot slot is het waardevol om een algemene rapportage te schrijven als je meerdere medewerkers van een organisatie behandelt. Deze rapportage kan bestaan uit algemene bevindingen over de problematiek van medewerkers, de begeleiding van het management en verbeterpunten. Je vergroot hiermee de betrokkenheid, versterkt de samenwerking en bovendien is het een handig middel om managers bewust te maken van de psychische problematiek binnen hun bedrijf.

Renske Jurriëns is als psycholoog NIP werkzaam bij de ANWB.

Reageren? Mail naar A&O-items.