NIEUWSBRIEF ARBEIDS- & ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
Jaargang 2 - nr. 2 - april 2004

Stress en conflicten tijdens verandertrajecten in organisaties: preventie, signalering en behandeling

Op basis van de resultaten van het onderzoek worden veranderingen voorgesteld die betrekking hebben op de inrichting van de organisatie, werkprocessen, relaties, cultuur en rolonduidelijkheid. Maar, wellicht tegenstrijdig aan de verwachtingen, zijn het juist de veranderingen die de meeste stress veroorzaken.

Stress ontstaat als mensen iets moeten doen, dat zij niet willen of kunnen doen. Een verandering in de organisatie wordt opgelegd en werknemers moeten nog inzicht en vaardigheden voor de nieuwe situatie ontwikkelen. De veranderingen verstoren de dagelijkse routine. Taken en rollen zijn per definitie onduidelijk, wederzijdse verwachtingen worden niet beantwoord en psychologische contracten worden doorbroken. Zowel binnen als tussen groepen ontstaan meervoudige conflicten, emoties lopen op en de vermoeidheid neemt toe. Dit wordt in het algemeen niet veroorzaakt door weerstand tegen veranderingen en een gebrek aan motivatie bij medewerkers. Vaak wordt gedacht dat mensen niet graag veranderen.

Toch vindt er in de meeste gevallen een periode van verhoogde activiteit plaats op het moment dat een ingrijpende verandering in een organisatie wordt aangekondigd. Mensen zoeken naar de voordelen van die verandering, willen erbij horen en van betekenis zijn. Hierdoor neemt de stress op een natuurlijke en positieve wijze toe. Als die periode van verhoogde activiteit echter te lang duurt en de onzekerheid over voordelen, erbij horen en van-betekenis-zijn toeneemt, dan neemt ook de vermoeidheid toe. Die vermoeidheid wordt versterkt door de emotionele lading die samenwerken en communiceren krijgen als gevolg van de vele onzekerheden in de organisatie.

Juist bij grote reorganisaties en ingrijpende veranderingen is een goede begeleiding noodzakelijk. Begeleiding kan enerzijds verlichting bieden door het geven van inzicht in leidinggeven aan organisaties in verandering. Maar begeleiding kan ook bijdragen aan een goede voorspelling van gedrag in organisaties. Anderzijds kunnen door middel van goede begeleiding problemen op het gebied van stress- en conflictmanagement tijdig worden gesignaleerd en opgepakt.

Preventie
Preventie van conflicten bij veranderingen en werkstress begint bij de leidinggevende, of wel de changemanager. Bij de start van een verandering, de aankondiging, moet de leidinggevende richting geven, optreden als autoriteit, expert zijn van de verandering en een nieuwe visie verkondigen (authoritative style*). Hij moet vertrouwen hebben, vertrouwen uitstralen en vertrouwen geven. Wanneer medewerkers aansluiten en meedoen met de verandering, start de volgende fase in de verandering: het feitelijke begin van de verandering. Onduidelijkheid en tegenstrijdigheid in taken en verantwoordelijkheden worden zichtbaar. Vragen als ‘wat betekent dit nu precies voor ons?’ en opmerkingen als ‘dat doen wij toch?’ of ‘dat is hun taak!’ worden vanuit verschillende disciplines gehoord. De leidinggevende wordt nog steeds gezien als autoriteit, degene die ook alle volgende stappen ‘precies’ kent. Maar, dat is meestal niet het geval.

Na aankondiging van de verandering moet er nog heel wat bedacht worden om de doelen te bereiken. De leidinggevende moet in deze fase van stijl veranderen (affiliative style*) en aansluiten bij de vragen van medewerkers, betrokkenheid creëren tussen overige leidinggevenden en medewerkers, de harmonie bewaken en conflicten zoveel mogelijk vermijden. Vervolgens moet hij met voorbeeldgedrag de medewerkers meenemen in de verandering (pacesetting style*).

De volgende fase breekt aan als voor individuen en de te onderscheiden groepen duidelijkheid is gecreëerd. De leidinggevende moet dan aandacht hebben voor de samenhang van de onderliggende delen in de organisatie. Hij zal moeten gaan zorg dragen voor de coördinatie tussen en binnen groepen. Omdat de leidinggevende zelf niet alle oplossingen in huis heeft, zal hij op een democratische wijze de problemen binnen en tussen groepen op moeten pakken (democratic style*).

En als dan in de laatste fase de nieuwe organisatie staat en de verandering onderdeel wordt van het dagelijks functioneren, kunnen medewerkers nieuwe uitdagingen aangaan. De leidinggevende kan dan op een coachende wijze zorg dragen voor de langetermijnontwikkeling van medewerkers en de performance naar een hoger niveau brengen (coaching style*). Het flexibel inzetten van de juiste leiderschapsstijl in iedere fase van de verandering, voorkomt dat de verandering vastloopt en daardoor onnodige stress en conflicten veroorzaakt.

Signalering
Signalering van zowel intra- als interpersoonlijke stress en conflicten bij veranderingen, is een taak van de adviseur. Met name de organisatiepsycholoog of arbeids- en gezondheidspsycholoog is hierin gespecialiseerd. Stress tijdens veranderingen heeft in iedere fase van de verandering een ander accent. Het mag duidelijk zijn dat bovenstaande leiderschapsstijlen zich niet één voor één aankondigen tijdens een verandering in de organisatie. Stress ontstaat als een leidinggevende een rolovergang niet herkent en in zijn voorkeursstijl blijft ‘hangen’. De verandering kan dan de volgende fase niet bereiken.

Daarnaast zal continu een beroep worden gedaan op alle genoemde stijlen. In steeds wisselende situaties zal de leidinggevende de ene keer als expert op moeten treden en dan weer democratisch of coachend. Snelle wisselingen en inzicht in de verschillende stijlen zijn dan noodzakelijk. Regelmatige reflectie met een adviseur voorkomt het vastlopen van de verandering of overmatige vermoeidheidsverschijnselen bij leidinggevende en medewerkers. Daarnaast zijn conflicten tijdens veranderingen aan de orde van de dag en zullen keuzes gemaakt moeten worden om conflicten te voorkomen of latent aanwezig te laten zijn, of om te zorgen voor bewustwording van een conflict en ten slotte te bemiddelen in een conflict. Ook dit valt binnen de expertise van de psycholoog.

Behandeling
Voor de behandeling van stress en conflicten tijdens veranderingen in de organisatie bieden RET (Rationeel Emotieve Therapie) en mediation een uitstekende en praktische benadering. Het gaat dan (nog) niet om medewerkers die dreigen uit te vallen, maar om medewerkers die on the job, in de werksituatie inzicht en vaardigheden krijgen bijgebracht om direct met de dagelijkse hectiek om te kunnen gaan. Dit kan op individueel niveau (veelal de leidinggevende) en op groepsniveau (met medewerkers). Stress- en conflictmanagement krijgt dan zowel een inhoudelijke aanpak, namelijk omgaan met veranderingen als een procesmatige aanpak en wordt direct in de werksituatie toegepast. RET wordt met name door opleidingsinstituut Schouten en Nelissen geschikt gemaakt voor toepassing in de werksituatie. Door psychologen kan bij het NIP een opleiding mediation worden gevolgd waarna registratie bij het NMI (Nederlands Mediation Instituut) mogelijk is. Mediation biedt een set praktische vaardigheden en procedures om te bemiddelen in conflicten.

Organisatiepsychologen en/of arbeids- en gezondheidspsychologen met aanvullende RET- en mediationvaardigheden zijn uitstekende (en noodzakelijke) adviseurs bij veranderingen in organisaties. Inzicht in leiderschap en verandermanagement maakt het plaatje verder compleet.

*De leiderschapsstijlen zijn ontleend aan de zes leiderschapsstijlen van Goleman, hier toegepast in een verandertraject en verondersteld aanwezig binnen één persoon. Niet genoemd werd de Coercive Style, effectief in crisissituaties en bij problematische medewerkers.

Door drs. Wilma Klompenhouwer-van der Loop Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel stuur dan een e-mail naar wilmavanderloop@home.nl

Drs. Wilma Klompenhouwer-van der Loop is hoofd van de afdeling Organisatie Ontwikkeling bij ABN AMRO Bank NV, psycholoog Organisatie, psycholoog Arbeid & Gezondheid NIP en Mediatior NMI. Naast haar functie bij ABN AMRO heeft zij nog een (kleine) praktijk aan huis voor managers, leidinggevenden, projectleiders en changemanagers.