NIEUWSBRIEF ARBEIDS- & ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
Jaargang 6 - nr. 1 - februari 2008
Historie Aanvankelijk vond de bevrachting plaats via Wagenborg. In samenwerking met Scheepswerf Ferus Smit groeide de vloot uit tot negen schepen in 1999, variërend in grootte van 4.000 tot 9.000 ton.
Ancora Shipping BV werd in 1997 opgericht door Henk van Diest en Aad Veth. Henk van Diest had jarenlange ervaring in scheepvaart (bij Vertom). Aad Veth had jarenlange ervaring in expeditie.
In 1999 kwam een einde aan de samenwerking met Wagenborg Shipping BV door het besluit van Flinter om een eigen commerciële afdeling op te zetten en dus daarmee zelf de bevrachting van haar vloot te gaan doen. Dit werd gerealiseerd door het overnemen van Ancora Shipping BV in Rotterdam.
Hiermee ontstond de Flinter Groep waarbij Jari van Niejenhuis, zoon van één der oprichters en Reinder van der Veen binnen Flinter BV vanuit Paterswolde de leiding namen over het scheepsmanagement en de financiering. Vanuit Rotterdam, binnen Ancora Shipping BV behartigde Henk van Diest en vanaf 2005, Bart Otto, zoon van de andere oprichter van Flinter, de commerciële en overige rederijzaken (waaronder een filiaal in Antwerpen). Bart had daarvoor de nodige ervaring op gedaan na een 14 jarige loopbaan bij Royal Dutch Shell en een opleiding als bedrijfseconoom en registeraccountant.
Sedert 2002 is de naam Flinter Group zowel in- als extern gecommuniceerd als holding waaronder beide bedrijven hingen en zij beide - onafhankelijk van elkaar - hun activiteiten ontplooiden. De afdeling expeditie bleef uitsluitend onder ‘Ancora’vlag werken. Op de achtergrond werd vervolgens doorgewerkt aan het verder samengaan van beide organisaties en kwam er onder meer uniformiteit in de arbeidsvoorwaarden van de medewerkers binnen de groep.
Geleidelijk ontstond de vraag naar het volledig samengaan van beide organisaties. |
Boeiend Groeiend
Gerrit Altena
Het volledig samengaan van beide organisaties vond op 1 september 2006 plaats. De hele Flinterbemanning kreeg tijdens een bijeenkomst in het nieuwe Barendrecht en middels, onder meer, on-line verbinding naar de schepen, deze mededeling:
Flinter. No boundaries
Dear crew
Tonight is the night. Flinter re-introduces itself to you. Our company’s development has been turbulent. Now, in 2006, the name Flinter stands for limetless service, and it is time for us to show it. That is why we present our new logo to all employees, whether on land or at sea. After that, the rest of the world can see it.
Flinter’s future starts tonight. From now on we will work together under the motto Flinter. No boundaries. In order to fulfil that promise, we urgently need your talent and commitment. Now and in the future.
But first of all: cheers!
On behalf of the entire management,
Bart Otto
In de hele operatie tot samengaan was uitgebreid aandacht besteed aan de eigen bezetting, alle medewerkers waren erbij betrokken. Door zichzelf te boeien (in de betenis van aantrekkelijk houden) heeft men kunnen werken aan doorgroei. Zo kwam ik op de titel van dit artikel Boeiend Groeiend.
Een wel zeer belangrijk aspect in de operatie was het overbrengen van een groot deel van de Paterswoldse organisatie naar het nieuwe pand te Barendrecht. Duidelijk was dat de daarmee gepaardgaande mogelijke verhuizingen van medewerkers van het Noordelijke en rustige Paterswoldse naar het drukke randstadse Barendrecht ‘de nodige voeten in de aarde’ zou hebben.
Het proces
Het proces naar het samengaan werd gestart met een discussie over de identiteit en positionering van één of meerdere merken richting de markt: ‘Houden we beide namen, te weten Flinter en Ancora, of is één merknaam beter.’ Dit vraagstuk werd behandeld in een tweetal bijeenkomsten, één met de directie en één met het middenmanagement onder leiding van een externe adviseur.
Tijdens de sessies werd uitgebreid stilgestaan bij zaken als de missie, de visie, merkpersoonlijkheid en de waarden van de organisatie. Tijdens de bijeenkomst met de directie werden missie en visie besproken en werd vastgesteld dat het doorgaan met één merknaam de beste toekomst bood. Ook werd ruim aandacht besteed aan zelfreflectie.
Het doorgaan met één merknaam en de vastgestelde missie en visie waren uitgangspunt voor de bijeenkomst met het middenkader.
Beide bijeenkomsten zijn als succesvol ervaren. Dat alle aspecten aan de orde kwamen, blijkt uit feit dat in de bijeenkomst met het middenkader ook aandacht werd besteed aan de teleurstelling van een klein aantal medewerkers over de gang van zaken. Zij hadden liever gezien dat hun bijeenkomst vooraf was gegaan aan die met de directie. Naar hun gevoel waren er al veel dingen bepaald, en werden vraagtekens gezet bij de relevantie van hun bijeenkomst en bijdrage aan de merkontwikkeling. Men bleek echter ten onrechte te hebben aangenomen dat er al een besluit zou liggen met betrekking tot de nieuwe merknaam.
Na beide bijeenkomsten was een en ander echter helder en waren ook de kansen en de bedreigingen inzichtelijk gemaakt opdat daarmee rekening kon worden gehouden.
Uit de zelfreflectie kwam naar voren dat beide organisaties werden gezien als betrokken, loyaal, zakelijk en actief ondernemend, creatief en oplossingsgericht werkend.
De verschillen die werden benoemd tussen Rotterdam en Paterswolde bleken een duidelijke relatie te hebben met de (voor) oordelen wat betreft de vestigingsplaats. Zo zag men Rotterdam als: snel, risiconemers, alles kan. En Paterswolde als: behoudend, conservatief, saai en stug. Een ander verschil dat naar voren kwam, was de benadering van de markt: ‘Flinter denkt in schepen en wil kapitein-eigenaren werven’; ‘Ancora denkt in transport en ziet schepen als middel'.
Inmiddels was ook een inventarisatie gedaan over het beeld van beide bij de stakeholders en het resultaat daarvan was samengevat: Flinter Management is een stabiele, hard werkende, degelijke maar wel een behoudende/brave club, geen afrekencultuur, trotse medewerkers, betrouwbare partner. Het externe beeld van Ancora is een betrouwbare, prettige, hardwerkende club, sterk groeiend met veel kennis van zaken.
Tijdens de bijeenkomsten werd ook uitgebreid stil gestaan bij de voordelen en de nadelen van het samenvoegen van beide bedrijven onder één merknaam.
De belangrijkste reden voor Flinter om Ancora over te nemen was de mogelijkheid om te kunnen groeien tot totaalonderneming. Ancora had baat bij een eigen vloot en met de combinatie werd verwacht dat de rendementen in de toekomst zouden kunnen worden verhoogd. De nadelen die werden genoemd, wogen in de ogen van de externe adviseur niet op tegen de voordelen. Het tot elkaar veroordeeld zijn, de afstemming tussen beide vestigingen, het mogelijke gevoel bij kapitein-eigenaren van achterstelling t.o.v. eigen Flinter schepen, zag hij eerder als aandachtspunten dan obstakels.
Voor kapitein-eigenaren hield één organisatie in dat zij maar met één partij te maken hadden, die ook bereid was mee te investeren in het schip van de kapitein-eigenaar. Men zag geen reden voor een geheel nieuwe merknaam, beide bedrijven stonden goed bekend. Intern lag de keuze wat ingewikkelder omdat door een gebrek aan communicatie niet bekend was dat Ancora was overgenomen. Het eventueel afscheid nemen van de naam Ancora en handhaven van de naam Flinter in de nieuwe benaming zou pijn doen.
In deze werd geadviseerd tot een goed communicatiebeleid en dat kwam ook tot stand nadat het advies om één der bestaande merknamen te blijven gebruiken, was overgenomen.
Vervolgtraject
Tijd voor ‘het nemen van beslissingen door de directie’ ten aanzien van het vervolgtraject.
De introductie van het nieuwe merk stond gepland voor september/oktober 2006. Voor die tijd al gebruikmaken van het nieuwe merk zou extra en onnodige verwarring opleveren. De missie en visie waren vastgesteld, het werd zaak om een keuze te maken uit de waarden van het merk en alle medewerkers zo snel mogelijk concreet te informeren.
Het verbeteren van de interne communicatie kwam reeds aan de orde. Het zelfbeeld van de organisatie was positief gebleken tijdens de bijeenkomsten, maar ook was gebleken dat er in verband met de vestigingen in Rotterdam en Paterswolde nog veel in ‘wij’ en ‘zij’ termen werd gedacht. Van groot belang was het feit zijn dat er voorkeur was gaan bestaan voor het hebben van één hoofdkantoor, te vestigen in een nieuwbouwpand in Barendrecht.
Al in een vroeg stadium van het proces was afgesproken dat de ‘ambulanten’, diegenen die voor het werk veel op pad waren, niet hoefden te verhuizen. Zoals cargo superintendenten, technical superintendenten en nieuwbouwbegeleiders.
Er werd een werkgroep ingesteld die als taken kreeg:
- Het opstellen van briefings aan de hand waarvan de externe adviseur aan de slag kon gaan met de verdere ontwikkeling.
- Het opstellen van het interne communicatieplan.
- Een rondgang door de bedrijven en de schepen, nodig om voor de implementatie van de huisstijl. Het moest immers bekend zijn waar de bestaande huisstijlen werden gecommuniceerd en op welke wijze. Tevens werd gedacht aan een lijst van alle middelen die in de toekomst in de nieuwe huisstijl zouden moeten passen.
- Opstellen extern communicatieplan, verzorgen introductie nieuwe identiteit.
- Opstellen huisstijlregels en huisstijlhandboek.
Afronding
De implementatie van het beoogde veranderproces met als doelstelling ‘het komen tot één organisatie’ met daarbij een ‘win win’ situatie voor alle betrokkenen en een goede voorbereiding op de verdere toekomst kreeg een afronding bij de al genoemde presentatie aan iedereen op 1 september 2006. Dat werd gedaan door het uitnodigen van alle ‘wal medewerkers’ en de op dat moment niet varende medewerkers in het nieuwe pand in Barendrecht. In de weken voorafgaand aan 1 september was op alle schepen een verzegelde doos afgeleverd met een flyer met de hiervoor geciteerde tekst, het nieuwe logo, de nieuwe vlag, een fles champagne, Flinter mokken etc. Hetzelfde werd ook gepresenteerd aan de aanwezigen op de bijeenkomst.
Met betrekking tot de eventuele overplaatsingen van Paterswolde naar Barendrecht was een financieel compensatiepakket uitgewerkt en werd een ‘bedenktijd’ van twee jaren gegeven. De afdeling bemanningszaken was in mei geheel overgehuisd naar Barendrecht. Verwacht werd dat de overige medewerkers die hadden aangegeven te willen verhuizen ook voor het einde van dat jaar over zouden zijn.
Dat de aanpak en het proces geslaagd zijn, kan onder meer worden afgeleid uit het feit dat de walorganisatie van Flinter daarna snel groeide tot 80 medewerkers waarvan 30 nieuwe in de eerste 12 maanden. De vloot groeide van de eerder genoemde negen schepen tot 35 in september 2007 met nog 21 nieuwe schepen in bestelling, af te leveren tussen 2007 en 2011. Het tonnage van de (nieuwe) schepen varieert tussen de 2.000 en 10.500 ton dw. Inmiddels vaart men al veel verder dan naar de Baltische Zee en Middellandse Zee. Mogelijk wordt zelfs in Vietnam een kantoor geopend.
En dat allemaal in een context dat de allereerste bedoeling van vader Jan van Niejenhuis was om zijn zoons een eigen schip te geven.
Gerrit Altena is Arbeids- en Organisatiepsycholoog na een oorspronkelijke carrière als onder meer stuurman grote handelsvaart. Hij is momenteel redacteur bij de Stichting Verenigingsbladen Oudstudenten Maritiem Onderwijs (VOMO).
Reageren? Mail naar A&O-items.