Vitaliteit in arbeid - Ideaal en realiteit

Theo Drijvers Hoe ontstaat vitaliteit in een organisatie? Moet een vitale bedrijfscultuur van de leiding komen of van de mensen die de organisatie vormen? Is hun bevlogenheid in staat om de organisatie mee te nemen in een hoge vlucht?

In de A&O-literatuur is sinds een aantal jaren veel aandacht voor de positieve psychologie. Tegelijk is in het HR-veld talentontwikkeling een centraal thema. Eerder in de geschiedenis was er in het algemeen weinig interesse voor de werkende mens: als productiefactor was en is hij vaak slechts een middel tot het leveren van producten en diensten, en het scheppen van meerwaarde en accumulatie. Sinds de industrialisatie zijn we geleidelijk anders gaan kijken naar de factor arbeid; die werd zelfs even drager van revoluties! Overigens voerden al in de Gouden Eeuw de rijke families in Amsterdam uit welbegrepen eigenbelang sociaal beleid dat men curatief en preventief zou kunnen noemen. Dergelijke inspanningen zetten zich in de eeuwen daarna voort en illustreren de positie van werkgevers en leidende kringen.

Ontplooiing
Pas in de 20e eeuw verschuift het denken door de wetenschappelijke en maatschappelijke ontwikkeling naar een hoger plan, eerst vóór de Tweede Wereldoorlog, en met een versnelling vooral daarná. Op ideologisch niveau won het humanisme terrein (of in Nederland christelijk socialisme) dat zich ook politiek vertaalde: de werkende mens werd als waarde op zich beschouwd. Nú zien we de wonderlijke ideologische kruisbestuiving van dat humanistische ideaal van menselijke ontplooiing enerzijds en moderne individualistische en kapitalistische verhoudingen anderzijds: de individuele talentontwikkeling wordt bijna gezien als een socialistische overwinning en ís in zekere zin ook mede het resultaat van het ideaal van volksverheffing. Tegelijk is die effectief ingeweven in het rendementsdenken van de huidige bedrijfs- en andere leiders in ons deel van de wereld.

Arbeidsprocessen in deze tijd
In het bovenstaande kijk ik naar arbeid met de progressief-kritische bril van mijn generatie uit de 70-er jaren van de vorige eeuw, die mijns inziens nog onverminderd verhelderend is. Mijn andere bril is die van mijn werk als A&O-psycholoog in deze tijd, waarin ons vak wordt ingezet om de (productie)processen in bedrijven en organisaties te optimaliseren en moderniseren op een manier die bij deze tijd past: in het besef van de toegenomen complexiteit van de arbeid, van het sterk toegenomen deel van de werkende bevolking dat hoger opgeleid is, en van basisbehoeften als autonomie, verbondenheid en competentie (Deci & Ryan, 2000). Deze basisbehoeften schijnen universeel te zijn, maar corresponderen tegelijk opvallend goed met de kenmerken van de moderne arbeidsprocessen: medewerkers moeten nu (tot op zekere hoogte) zelfstandig functioneren; ze moeten kunnen en willen samenwerken in de keten, én ze moeten professioneel zelfvertrouwen hebben, en zichzelf permanent blijven uitdagen bij de voortdurende verandering en vernieuwing.

Vitaliteit
Hier komt de positieve psychologie om de hoek kijken, met bekende concepten als bevlogenheid en flow (Csikszentmihalyi, 1998); Seligman & Csikszentmihalyi, 2000) - nu ook toegepast op het terrein van de arbeid, een goede balans tussen taakeisen en (verschillende typen) hulpbronnen, zoals het JD-R model (Schaufeli, Bakker & Van Renen, 2009) en het denken vanuit amplitie: verruiming van mogelijkheden. Medewerkers voelen zich daar prettig bij én presteren dan beter: ze zijn toegewijd, gaan met energie op in hun werk, en zijn meer intrinsiek gemotiveerd (Deci & Ryan, 2000). Verzuim neemt af, negatieve energie gaat niet ondergronds maar wordt omgezet. Kernbegrip hier is vitaliteit, dat met nadruk niet alleen fysiek bedoeld is: het betreft een gesteldheid van welbevinden, ook wel work engagement of zelfs happiness genoemd (Lyubomirsky, Sheldon & Schkade, 2005). We zien hier een medaille met twee kanten: positieve energie bij de medewerker én resultaat voor de organisatie - commitment en effectiviteit.

Deze vitaliteit van medewerkers heeft een bedding nodig, die de basisbehoeften vervult. De vraag is of die omgeving - of de leiding - bepalend is voor hun gedrevenheid. Of ontstaat een vitale bedrijfscultuur door de mensen die de organisatie vormen, en is de bevlogenheid van individuen in staat om een organisatie mee te nemen in een hoge vlucht? Het zal niet verbazen dat beide variabelen bepalend zijn en dat er een wisselwerking tussen hen bestaat.

Vitaal klimaat
Een vitaal klimaat begint altijd bij de leiding: die geeft de structuur en de cultuur vorm, en doet dat bij voorkeur op basis van de principes inspiratie; duidelijkheid en waardering; aandacht, uitdaging en steun. Medewerkers krijgen dan moed en beantwoorden zo’n koers met inzet, verantwoordelijkheid en creativiteit. Angst wijkt voor (een cultuur van) vertrouwen als er sprake is van betrouwbaarheid van de leiding (bekwaamheid, welwillendheid, integriteit, communicatie); zie Trustworks model (Voortman, 2012). Het drukt zich uit in het (voorbeeld)gedrag van leiders, in procedures en de handhaving ervan, in sociale (omgangs)vormen en positieve rituelen. De toepassingspraktijk laat voorbeelden zien.

Als de leiding bewust de vitaliteit bevordert (Van Vuuren, 2011; Van Vuuren, Caniëls & Semeijn, 2011), is een vitale organisatie dan gegarandeerd het gevolg? Een meerderheid van de medewerkers is niet vanzelf bevlogen, dus staan zij open voor ‘vitaliserend’ leiderschapsgedrag? Onderzoek (Lubyomirski, 2008) suggereert dat mensen voor meer dan de helft handelen vanuit vaste gegevens (erfelijkheid, socialisatie). Voor ± 40 % ligt het dus open hoe ze zich opstellen; daar is verbetering mogelijk. En al zal niet direct het paradijs op aarde aanbreken, er kan veel energie gewonnen worden!

Psychologisch kapitaal
Daarnaast doen de persoonlijkheidskenmerken van mensen op een aantal basale houdingsaspecten ter zake, in onderzoek gebundeld onder de naam PSYCAP (Luthans et al., 2004). Peilers van dit psychologisch kapitaal zijn eigenschappen als (alweer) vertrouwen, hoop, optimisme en veerkracht. Recruitment op die factoren zou ideaal zijn, maar zelfs dan - zo is aangetoond - komen die niet of beperkt tot bloei in een niet-constructieve omgeving. Andersom is het zo dat dat human capital, als het niet zo sterk ontwikkeld is, kan worden getraind door bekrachtiging, inspiratie, modeling en emotioneel-intelligente communicatie.

Vitaliteitsmanagement
De (ontwikkelbare) mogelijkheden van individuen en de (eventueel) vitaliserende interventies vanuit het bedrijf staan in een complexe wisselwerking met elkaar. De theoretische noties als uit de positieve psychologie zijn hoopvol en worden gelukkig geoperationaliseerd en systematisch in de praktijk toegepast. Zo ontstaan inzichten, best practices en designs die ons verder brengen op de weg van vitaliteitsmanagement.

Aan beide peilers kan aandacht besteed worden, zodat het ideaal dichterbij komt - maar realisme is daarbij aan te bevelen: het blijft mensenwerk dat bovendien nooit klaar is. Dat is overigens geen legitimatie om niks te doen: vitaliteitsbevorderende interventies zijn zeker verbeteringen (Guest, 2011), als de goede wil aanwezig is. Voor mij is het spannend of het ontluikende vitaliteitsmanagement zich staande houdt ten opzichte van de hevige financieel-economische krachten en de systeemdwang die nu werkzaam zijn…

Literatuur

• Csikszentmihalyi, M. (1998). Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life. New York, Basic Books.
• Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4),227-268.
• Guest, D.E. (2011). Human Resource management and the continuing search for the happy productive worker. Keynote presented at the 15th Conference of the European Association of Work and Organizational Psychology, May 2011.
• Luthans, F., Luthans, K.W. & Luthans, B.C. (2004). Positive Psychological Capital: Beyond social and human capital. Business Horizons 47(1), 45-50.
• Lyubomirski, S. (2008). The how of happiness: A practical approach to getting the life you want. London: Sphere.
• Lyubomirski, S., Sheldon, K.M. & Schkade, D. (2005). Pursuing happiness: The architecture of sustainable change. Review of General Psychology, 9(2), 111-131.
• Schaufeli, W.B., Bakker, A. en Rhenen, W. van (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational behavior, 30, 893-917.
• Seligman, M.E.P. & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive Psychology: An Introduction. American Psychologist, 55(1), 5-14.
• Voortman, P. M. (2012). Vertrouwen werkt. Over werken aan vertrouwen in organisaties. Academisch Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam.
• Vuuren, T. van (2011). Vitaliteitsmanagement: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Oratie. Open Universiteit Heerlen.
• Vuuren, T. van, Caniëls, M.C.J. & Semeijn, J.H. (2011). Duurzame inzetbaarheid en een leven lang leren. Gedrag & Organisatie, 24(4), 357-374.

Theo Drijvers, registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie en adviseur bij Trustworks.

Reageren? Mail naar A&O-items.