algemeen
nip
waop
       

NIEUWSBRIEF ARBEIDS- & ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
Jaargang 6 - nr. 2 - april 2008


De voetafdruk van een manager

Peter Ambagtsheer
Een 'slecht' afscheid laat zijn sporen na. Meestal kan je die sporen ook wel terugvolgen naar een langere periode van slecht functioneren. Niet noodzakelijk van de medewerker zelf, maar van de verstandhouding tussen hem/haar en de leidinggevende in het bijzonder.

De manier van aansturing laat dus ook zijn sporen na. Een stimulerende, ontwikkelende stijl spreekt tot de verbeelding. Daarmee kan iemand zijn mensen doen opbloeien. Het tegenovergestelde gebeurt ook. Dan neemt een medewerker nogal eens afscheid, niet altijd vrijwillig. En wanneer je zo iemand dan onderzoekt, zoals ik met een assessment, dan tref je de 'voetafdruk van slecht management' nogal eens aan.

Ik zal eens een paar items tegen u aanhouden:

  • De medewerker doet zijn best, maar krijgt continu negatieve feedback - De positieve waardering wordt achtergehouden. Het resultaat van die behandeling is in de meeste gevallen faalangst.
  • De medewerker krijgt onhaalbare doelen, en wordt daar strak aan gehouden. - Het gevolg daarvan: overspannenheid (stretch tussen gewenst en wat de medewerker kan).
  • Het oordeel van de medewerker wordt onderuit gehaald. - Het gevolg daarvan: onzekerheid (inadequatie) en ook wel faalangst.
  • Contacten van de medewerker worden verstoord. - Het gevolg daarvan: vereenzaming tot afstomping.
  • (Openlijke) pesterijen. - Het gevolg hiervan: depressies en onzekerheid.
  • Steun van de baas wordt de medewerker onthouden. - Het gevolg hiervan: het gevoel dat er te veel werk ligt dat nooit af komt.
  • Er worden geen grenzen gesteld aan de hoeveelheid aangeleverde opdrachten voor de medewerker. - Gevolg: overwerktheid.
  • Een medewerker wordt ingezet op zijn zwakte, bijvoorbeeld een introvert iemand in een contactberoep. - Resultaat hiervan is doorgaans een burn-out (energielek).
  • Doelstellingen en waarderingen komen niet overeen. Bijvoorbeeld: teamgeest wordt vereist, maar alleen indivuduele prestaties worden beloond. - Gevolg hiervan: 'gaming' en afbraak van de samenwerking, met wantrouwen als gevolg.

Over de gehele linie zie je dan nogal eens starheid ontstaan (behoefte aan houvast), verwijten in het algemeen (de baas heeft het gedaan), depressie (somberheid en tobben), initiatiefloosheid (learned helplessness), afgenomen abstract denkvermogen (geen afstand meer kunnen nemen) en bovenmatige gevoelsmatigheid (lange tenen).

Natuurlijk draagt ieder zijn verantwoordelijkheden, ook de medewerker zelf. Het gaat er hier niet om de scheidsrechter te spelen. Wat ik onder de aandacht wil brengen: als je een kandidaat tegenkomt met de kenmerken zoals hierboven omschreven, dan maakt zo iemand doorgaans niet de indruk van, laten we zeggen de 'ideale kandidaat'.

Als een medewerker een been verliest door een bedrijfsongeval kan er vaak op een verzekering worden teruggevallen. De 'voetafdruk van slecht management' is echter niet verzekerd, maar soms zeker zo schadelijk. Een slechte manager onttrekt nogal wat waarde aan zijn mensen.

Wat een psycholoog wel kan, maar bijvoorbeeld een computer niet, is het verhaal achter de uitslagen te voorschijn halen. Als je zo'n voetafdruk tegenkomt in de resultaten, vraag dan eens door. Laat het niet bij een etiket van geschikt of ongeschikt maar kijk eens naar de ontstaansgeschiedenis van de testuitslagen.

Peter Ambagtsheer heeft een A&O-adviespraktijk Mentaspex te Apeldoorn.

Reageren? Mail naar A&O-items.